今天公司又要開腦力激盪會議嗎？上一次召開的效果如何？
專研組織創新議題的企管顧問史龍（Paul Sloane），於CEO Refresher雜誌上建議，主管應該先自問以下十個問題，才能把腦力激盪會議的效率提到最高：
1.應該有多少人參與？理想的人數是六到十人。少於六人，點子的來源不夠多元，多於十人，則點子的來源過於複雜，容易失去重心。如果必須有很多人參加，將他們平分為小組，最後再一起討論各小組最好的點子。
2.應該有什麼樣的人參與？腦力激盪會議最需要的是多元化，如果老是原班人馬，可能激盪不出新的火花。嘗試邀請不同的人加入，以提供新的思考角度。最好平衡與會者的年齡、性別、經驗等條件。
3.時間應該多久？根據討論議題的複雜程度不同、會議中預計使用多少種激盪方法、是否需要先進行問題分析而定。一般而言，如果是公司中例行的腦力激盪會議，大家對議題都算熟悉，那麼一個小時就很足夠。時間短、精力夠的會議比較理想。大多數人在早上頭腦會比較清楚，不如考慮在大家還沒被電子郵件、電話，以及待辦事項打斷之前的一大早就進行。
4.應該分為哪些階段？通常分為二大階段，第一階段是丟點子，目的在於獲得越多點子越好，儘量鼓勵並記錄所有的點子，同時禁止出現批評的聲音；第二階段是評估和篩選點子，如果與會者不熟悉議題，會議一開始，還要加上分析問題階段。
5.應該由誰主持？最理想的人選是有經驗的局外人，這樣的人可以保持中立，鼓勵與會者都發言，並且控制發言過多，或者發言方向錯誤的人。如果找不到團隊外的人來主持會議，儘量找團隊中對討論議題中立的人。
6.如何抓住靈光一現的點子？可以把所有點子寫在紙張或黏貼式便條紙上，這麼做的好處在於，每個人都可以寫，而且進入評估和篩選點子的階段時，很容易把它們分類或排出順序。或者使用白板，由一個人寫，每個點子大家都看得很清楚。
7.部門主管應該在場嗎？根據議題以及主管的不同而定，過於權威的主管可能會讓與會者遲疑。
8.應該採用什麼標準評估點子？評估標準需要符合可行、具吸引力，以及創新三個標準。
9.如果沒有產生足夠的點子，應該要怎麼做？可以把問題反過來看，例如，對於如何改進顧客服務，與會者沒有太多的點子，因此把問題改為，如何讓客服變得更糟，再把點子反過來用。
10.哪些事情可能會破壞腦力激盪會議？例如太快否定一個點子、有了一大堆點子，卻不知道如何評估、沒有激發出足夠的點子就進行篩選。
專研組織創新議題的企管顧問史龍（Paul Sloane），於CEO Refresher雜誌上建議，主管應該先自問以下十個問題，才能把腦力激盪會議的效率提到最高：
1.應該有多少人參與？理想的人數是六到十人。少於六人，點子的來源不夠多元，多於十人，則點子的來源過於複雜，容易失去重心。如果必須有很多人參加，將他們平分為小組，最後再一起討論各小組最好的點子。
2.應該有什麼樣的人參與？腦力激盪會議最需要的是多元化，如果老是原班人馬，可能激盪不出新的火花。嘗試邀請不同的人加入，以提供新的思考角度。最好平衡與會者的年齡、性別、經驗等條件。
3.時間應該多久？根據討論議題的複雜程度不同、會議中預計使用多少種激盪方法、是否需要先進行問題分析而定。一般而言，如果是公司中例行的腦力激盪會議，大家對議題都算熟悉，那麼一個小時就很足夠。時間短、精力夠的會議比較理想。大多數人在早上頭腦會比較清楚，不如考慮在大家還沒被電子郵件、電話，以及待辦事項打斷之前的一大早就進行。
4.應該分為哪些階段？通常分為二大階段，第一階段是丟點子，目的在於獲得越多點子越好，儘量鼓勵並記錄所有的點子，同時禁止出現批評的聲音；第二階段是評估和篩選點子，如果與會者不熟悉議題，會議一開始，還要加上分析問題階段。
5.應該由誰主持？最理想的人選是有經驗的局外人，這樣的人可以保持中立，鼓勵與會者都發言，並且控制發言過多，或者發言方向錯誤的人。如果找不到團隊外的人來主持會議，儘量找團隊中對討論議題中立的人。
6.如何抓住靈光一現的點子？可以把所有點子寫在紙張或黏貼式便條紙上，這麼做的好處在於，每個人都可以寫，而且進入評估和篩選點子的階段時，很容易把它們分類或排出順序。或者使用白板，由一個人寫，每個點子大家都看得很清楚。
7.部門主管應該在場嗎？根據議題以及主管的不同而定，過於權威的主管可能會讓與會者遲疑。
8.應該採用什麼標準評估點子？評估標準需要符合可行、具吸引力，以及創新三個標準。
9.如果沒有產生足夠的點子，應該要怎麼做？可以把問題反過來看，例如，對於如何改進顧客服務，與會者沒有太多的點子，因此把問題改為，如何讓客服變得更糟，再把點子反過來用。
10.哪些事情可能會破壞腦力激盪會議？例如太快否定一個點子、有了一大堆點子，卻不知道如何評估、沒有激發出足夠的點子就進行篩選。
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