每個緊密結合的團隊都可能淪為「團體迷思」（groupthink）思考模式下的犧牲者；團隊愈是緊密結合，這種風險愈大。耶魯大學心理學家歐文‧詹納斯（Irving Janus）創造了這個名詞，他將「團體迷思」定義為：一個高凝聚力或同質性團體的成員可能採取的一種思考方式；尤其當團體成員力求思想一致，已經到了容不下其他想法的地步時，團隊迷思於焉產生。團體迷思不同於本書稍早描述的虛假共識（false consensus）。虛假共識的情況是，每個人點頭表示認同，但卻不是出於真心。這麼做的可能理由有二：厭倦了對立議題，希望進行其他事情；暗示「如果你在另一項議題上支持我，我就在這件事上讓步。」有別於此，團體迷思是立基於真正的共識。

團體迷思是一種思考的交集，以每個團體成員都相信是正確的標準規範為核心。不幸的是，這樣的交集主要由社會的心理壓力驅動，並不非常客觀。當所有成員與團隊強烈的合而為一，他們會強調相似處（同時壓抑差異處），並努力支持別人的看法。這麼做可以創造合作關係，是好事一樁，但也可能不慎剝奪了批判性思考及辯論的空間。推動團隊共識與和諧的衝動，成功壓抑了客觀評論。

長期以來，社會心理學家都在觀察，當團體成員意識到同儕意見，團體內的意見如何向中心點靠攏。例如經濟學家們分別接受訪問 ，說明未來利率走勢，最後將他們的意見統整起來，通常出現範圍極廣的利率走勢。

然而，一旦他們得知同僚的預測結果，整個預測範圍卻不可思議的縮小了，而且大部分的預測值都集中在平均值附近。這樣的交集被解釋為個人不願意（或者缺乏自信）去做出與他人不同的預測，也許你在過去參與的團體會議中曾觀察到相同現象。

意見的交集對團體很重要，特別是關於目標、決策方法，以及團體的行為規範。在這些議題上缺乏共識，很難有效率的運作。但交集一旦擴大成團體迷思，卻非常危險。觀點的多樣性向同質性讓步，造成了全體一致的錯覺。那些「從其他方面思考」的人，可能被迫再教育，甚至離開團隊。以下是一些團體迷思的徵兆：

‧一種無懈可擊的錯覺盛行其間。
‧領導人看不到或察覺不到反駁的事證。
‧成員接納能證實他們觀點的資料，駁回與他們觀點不符的資料。
‧選擇性方案不予考量。
‧和多數人觀點不一致的人，不被看重或妖魔化。

在你的團隊中，是否出現了這些徵兆？如果有，領導人和團隊成員必須採取行動，歡迎深思熟慮的理念，提供多樣化的面向。一種方式是授權一組天資聰穎且受敬重的人，客觀提出不同的理念和資料。團隊應當對該組人馬提出的每項主要假設予以驗證，並回報結果。

另外一種反團體迷思的方法是，指派一位受尊敬且適任的人選，扮演唱反調的「黑臉」。這個人要挑戰多數人的假設和結論。他也要代表持異議的觀點，迫使其他成員面對與自己衝突的現實和理念。

管理團隊創意

創意是大多數團隊工作的重要元素。自我管理的團隊必須想出一些方法，使同樣的工作做得更快、更好，且花費更少。而專案團隊的召集，則是為了一起著手解決特殊問題和商機，也就是發生在例行實務領域以外的事情。這兩種團隊都從成員的創意獲得益處。

大多數人認為創意是一種非常個人化的特殊天分。創意通常是一種個人行動，但許多創新是創意團隊的成果。貝爾實驗室（Bell Labs）的科學家們所發明的電晶體，只是其中一例；愛迪生和喬治‧伊士曼（George Eastman，柯達公司創辦人）所達成的許多突破，也是這兩位知名發明家與各種專家、工程師共事的成果。

團體可以達成的創意成果通常比個人更大，因為團隊可以集結眾人之力，包括各式各樣專才、見解、經驗及能量。然而，為了獲致更大成果，團體必須在思考風格與專業技能上具備恰當組合，在多數個案中，指的是風格和技能的多樣性。這種多樣性有一些好處：

‧ 個人差異可以產生創意的火花，激發新點子。
‧ 思想和觀點的多樣性，可以防止團體迷思（也就是個人思想由於社會因素而傾向於圍繞著某個特定觀點）。
‧ 思想和技能的多樣性，給好點子更多發揮的機會。

因此，團隊領導人需要考量如何用人，以及這些人彼此如何溝通。
arrow
arrow
    全站熱搜
    創作者介紹
    創作者 kylekuo 的頭像
    kylekuo

    Shit the Future

    kylekuo 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()