內容摘錄自《杜拉克精選：個人篇》一書，天下文化出版
現在，所有組織都會不斷提到：「員工就是我們的最大資產。」然而，大多數企業不過是嘴上說說，真正打心底這麼認為的少之又少。或許企業主自己也不自覺，但他們不少仍保有十九世紀企業主的心態：員工比較需要我們，而不是我們比較需要員工。事實上，組織必須像推銷產品和服務一樣，向本身的成員推銷，說不定還得花上更多心力呢。組織必須吸引人才，留住員工，給予他們表揚、獎賞與激勵，同時也要提供服務，讓員工感到滿意。
知識工作者和所屬組織間的關係的確是種新現象，目前還沒有什麼適當字眼來描述。舉例來說，就定義來看，受雇者是指因工作而取得薪資的人。不過，美國的受雇者中為數最多的一個群體，卻數百萬名義工，他們每週義務為非營利組織工作幾個小時。他們顯然是這些組織的「員工」，但卻不支薪。同樣地，許多受雇者並非替別人工作，由任何法律意義上來看都不算「受雇」。五、六十年前，我們會稱這種人是獨立謀生者（這些人大多數是專業人士），現在，我們稱之為「自雇者」（self-employed）。
對從事基層工作的受雇者而言，像超市店員、醫院的清潔婦、卡車司機等，知識工作者跟所屬組織的新關係根本事不關己。，他們的地位跟以往賺取工資的工人並無太大的不同。其實，這正是現代社會面臨的主要社會問題之一。
但是，組織和知識工作者間（至少占所有受雇者的三分之一，甚至高達五分之二）的關係，一如組織和義工間的關係，卻相當不同。知識工作者仍必須依賴組織才能工作，因為他們的工作取決於組織。但同時，知識工作者擁有知識，也就等於擁有自己的生產工具。從這方面來看，他們不但獨立，流動性也很高。
知識工作者仍舊需要其他生產工具。事實上，企業對知識員工所使用工具的資本投資，可能遠超過對製造員工使用工具的資本投資。不過，除非知識工作者能把自身擁有的知識應用到工具上，否則這些資本投資就毫無生產力可言。工廠的機器操作員只要按命令操作，機器不但決定要做什麼，也決定該如何做。知識員工可能也需要這類機器，像是電腦、超音波分析儀或是望遠鏡，但這些機器不會告訴知識工作者該做什麼，更別提要怎麼做。沒有員工的知識，機器根本無法發揮生產力。
再者，機器操作員就像歷史上所有勞動者一樣，由別人指示該如何工作。但組織卻無法有效地監督知識工作者，因為他們比組織內任何人更清楚自己的專業。行銷經理可能會告訴市調人員，在設計新產品與市場區隔定位時，公司需要什麼資料。但需要做怎樣的市場調查，該如何著手進行，市調的結果有何意義，則是由市調人員負責向公司總裁報告。
美國企業在一九八○年代歷經慘痛的重整，不少公司遭到收購、合併，或是獨立出來，甚至倒閉，許多知識受雇者因而失去工作。不過，他們大多數在幾個月內就找到了新工作，再度把知識應用到工作上。雖然過渡期相當難熬，而且半數以上的情況中，新工作的待遇不如從前，氣氛也不那麼愉快。不過遭裁員的技工、專業人士和經理人發現，只要擁有知識這項資產，他們也就等於擁有了生產工具。但其他生產工具為組織擁有，因此組織和知識工作者彼此互相需要。
這項新關係衍生的一項後果就是，組織無法以薪資贏得員工的忠誠，這也是現代社會新浮現的緊張關係。組織必須證明自己能讓員工有絕佳機會把知識應用到工作上，才能贏得員工的忠誠。不久前我們用的名詞還是「勞工」，現在，我們開始談「人力資源」。這種轉變提醒我們，具備技能和知識的員工對組織有什麼貢獻，他們的知識又能為組織帶來多大效益，其實大都取決於這些員工本身。
由於現代組織是由知識專才所組成，因此組織成員間是同事與夥伴的平等關係。知識的地位沒有高低之分，性質也無優劣之別，端視對工作的貢獻如何來評斷。因此，現代組織不能是老闆和部屬的組織，必須是一個團隊合作的組織。
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