Shit the Future

平平都是七塊錢，為什麼
 
面對愛比較的天性，我們該怎麼辦？現在我就要解釋一下由特佛斯基（Amos Tversky）和卡尼曼（Daniel Kahneman）這兩名出色的研究人員所主持的一項研究。假設你今天要出去辦兩件事，第一趟是為了買支新鋼筆，第二趟是買上班用的西裝。在一家辦公文具店裡，你發現一支要價25美元的精美鋼筆。你打算買下它時，卻想起離這裡15分鐘路程的另一家店裡，同樣的筆打折後只要18美元。這時，你怎麼辦？你會花15分鐘省7塊錢嗎？大部分面對這個問題的人都說，他們會走一趟省7塊錢。

現在，你要進行你的第二項任務：買西裝。你找到一套455美元的灰色細條紋高級西裝，就在你決定掏錢買下它時，有個顧客悄聲的告訴你，同樣一套西裝在另一家店打折，只要448元，那家店離這裡只有15分鐘的路程。你會花15分鐘走一趟嗎？這時候，大部分人都說不會。

這究竟是怎麼了？你的15分鐘到底值不值7塊錢？在現實世界裡，不管你怎麼算，7塊錢就是7塊錢。上述兩種情況裡，你唯一應該問自己的問題是，這多省下來的7塊錢，值不值得你多花15分鐘穿越市區到另一家店去？至於這7塊錢是從10元或1萬元裡省下來的，應該無關緊要。

這就是相對性的問題：我們從相對角度評估決策，並用現成的選擇做為比較基礎。我們比較便宜鋼筆和昂貴鋼筆的相對利益，在對比之下，我們顯然應該多花點時間省這7塊錢。同時，那套較便宜西裝的相對利益就非常小，因此我們寧可多花7塊錢，省得麻煩。

這就是為什麼人很容易在5千美元的外燴服務加點一道200美元的湯，而同一個人，卻會用25分錢折價券去買一罐1美元的濃縮湯料。同理，我們會輕易多付3千美元，把2萬5千美元的汽車升級為皮座椅，但同樣是3千元的全新皮沙發，我們卻買不下手（即使我們知道我們待在沙發上的時間比在車上來得長）。然而，只要我們從更寛廣的角度思考這件事，就能在考慮座椅升級時，對這3千元的開支有更完善的評估。如果把這3千元拿來買書、買衣服或度假，會不會對我們更好？要像這樣拓寛思路並非易事，因為根據相對性做判斷是我們的自然思維方式。你能掌控自己的思維嗎？我知道有人可以。
 

假設你走過一家餐廳，看到兩個人在門口排隊等著進去用餐。「有人在排隊，這家餐廳一定不錯，」你心想著，於是也跟著排隊。另一個人經過，看到有三個人在排隊，也想：「這家餐廳一定棒呆了！」於是也跟著排隊，就這樣，其他人陸續加入人龍。我們把這類行為稱做「從眾」（herding）。從眾行為就是我們根據別人先前的行為，而認定某事物是好（或壞）的，接著自己也跟進。不過，還有另外一種稱做「自我因循」（self-herding）的從眾行為，那就是我們根據自己之前的行為，而相信某事物是好（或壞）。基本上，一旦我們成為第一個在餐廳前排隊的人，我們就會在往後的經驗裡跟在自己後面排隊。聽起來很玄嗎？且聽我解釋。

回想一下你第一次去星巴克的情況，那是某個有事要辦的午後，你睡意濃厚，迫切需要喝杯提神飲料。你瞥了一眼星巴克的櫥窗，走了進。對一向認為唐先生甜甜圈（Dunkin’ Donuts）賣的咖啡就是莫大享受的你而言，星巴克的咖啡實在貴得嚇人。

可是既然來了，你也開始好奇這種價格的咖啡嘗起來會是什麼味道，於是你做了一件連自己都嚇一跳的事：你買了一份小杯咖啡，享受它的味道和它的提神效果，然後離開。

接下來的那周，你又經過星巴克。你應該走進去嗎？理想的決策過程應該考慮到咖啡品質（星巴克vs.唐先生甜甜圈）、兩家咖啡的價格，當然還有走過幾個街廓到甜甜圈店的成本（或價值）。面對這個複雜的計算題，你訴諸一個簡單的辦法：「我之前去過星巴克，感覺不錯，咖啡也不錯，所以這對我是個好選擇。」於是，你又走進星巴克，點了一份小杯咖啡。

這麼一來，你就變成第二個排隊的人，排在你自己後面。幾天之後，你再度經過星巴克。這一次，過去的經驗歷歷浮現腦海，於是你又走進星巴克；就這樣你變成第三個排隊的人，還是排在自己後面。幾個星期過去了，你不斷光顧星巴克，而每一次光顧都強化你自己根據偏好行動的感受。現在，到星巴克買咖啡已經成為你的習慣。

你是否曾經拿過免費的咖啡豆兌換券，即使你不喝咖啡，甚至連咖啡機都沒有？吃自助餐時，你的盤子上是否會堆著多拿的免費食物，即使你吃下去的食物已經讓你的胃漲到發痛？還有，你家裡是否也囤積了像是電台廣告T恤、情人節巧克力附送的泰迪熊、保險經紀人每年送的磁性日曆等等沒有用的免費東西？

大家都知道，拿免費東西的感覺棒極了。原來，「0」不只是個價格，「0」是開啟情緒的快速鍵，是非理性狂熱的源頭。標價50分錢的東西打折賣20分錢，你會買嗎？不一定。如果賣2分錢呢？有可能。如果標價變成「0」，你會拿嗎？那還用說！

零成本為什麼魅力無法擋？「免費！」為什麼會成為讓人快樂的字眼？畢竟，「免費！」可能會讓我們自找麻煩：我們壓根沒想過要買的東西，一旦貼上「免費！」標籤，就會散發出致命的吸引力。比如說，你是否曾收集研討會發的免費鉛筆、鑰匙圈、筆記本，花了力氣把它們帶回家，其中大部分卻都進了垃圾筒？你是否曾花很長的時間排隊，只為了拿到一杯免費的班和傑利（Ben and Jerry）冰淇淋？或者，你是否也曾為了「買二送一」而買下兩件一模一樣的商品，儘管你原來根本不打算選它們？

「0」的觀念也適用於時間。畢竟，把時間花在某項活動上，就是犧牲從事另一項活動的時間。因此，如果我們花45分鐘排隊等待拿免費冰淇淋，或是花半小時填長長的表格換一點折價券，我們就會失去做其他事的時間。

我個人最喜歡舉的例子是某家博物館的免費入場日。儘管大部分博物館的門票都不是很貴，但免門票還是最能勾起我的藝術胃口。當然，這種人不只我一個，因此我發現一到免費入場日，博物館經常是人山人海，大排長龍，幾乎什麼都看不到，而且在博物館和餐廳裡人擠人實在難受。我明不明白在免費入場日去博物館是個錯誤？我當然明白，但我還是照去不誤。

在網路世界做生意，和傳統網路觀念相左的是，成功經營網路公司的關鍵不在於吸引訪客，而是要讓顧客感到大為滿意，想要讓你的網站更有人氣與買氣？快運用以下原則，了解顧客有哪裡還不夠滿意！

原則 1：要有人性化的交易平台
交易方便的公司認為，顧客光顧自己的網站是為了滿足需求，不是因為網站運用的科技很炫。因此這些公司不會只考慮到科技層面，而是從顧客的角度思考，讓所有步驟盡可能簡單明瞭。

妙招1：熟稔能讓交易平台人性化的基本設計要素
■避免浪費時間，因為大家都很忙，希望只要按一次滑鼠就能獲得一切所需。
■網頁下載速度快，最多不能超過8秒。
■在一天之內回覆顧客的電子郵件，而且內容最好要針對個別顧客的狀況，不要用自動回覆系統。
■註冊程序簡單明瞭，不會要求訪客提供不必要的資料而使人感到不耐。

妙招2：規畫出對員工和顧客都友善的服務系統
良好的網路服務系統讓員工使用起來很方便，能夠配合他們最有效率的工作方法，也要便於員工確實運用這套系統提供最傑出的服務，不會有一大堆規則綁手綁腳妨礙工作效率。友善的服務系統應該符合下列條件：
■隨時隨地都能獲得服務。
■各項服務整合在單一網頁接觸點上。
■操作方法簡單易懂。
■交易完全透明公開。

原則2：讓網路體驗個人化
大家都喜歡跟真人往來，不喜歡跟科技做生意。如果網站體驗不個人化，訪客可能沒什麼意見，可是若能用個人化讓顧客更感親切，顧客將會熱忱擁護。

當企業遇到成長率難再衝高的時候，不是採取對營運模式進行根本的變革，就是轉型至全然不同的新核心業務。然大多數的成功案例，反而是那些能夠將隱藏資產商品化，並因此建立起新成就的企業，而所謂隱藏資產就是指那些通常被低估、不被視為資產或未曾善加利用的現有企業資產。這些隱藏資產在成為企業新營運模式的重心之前，通常都被埋沒在不顯眼之處。◎驚奇娛樂公司在這部分就是個很好的例證。驚奇娛樂雖然推出從蜘蛛人到綠惡魔等一系列耀眼的英雄人物，卻在1996年時已進入破產程序。在該公司延攬新的董事和創意總監之後，他們發現公司的隱藏資產其實是高達5,000多個的漫畫角色，過去看這些漫畫的讀者對這些角色都有強烈的懷念和感情。

該公司不再把驚奇娛樂視為漫畫銷售商，轉而和電影公司合作，將漫畫中的英雄變成電影明星。到了2005年，這項新策略的貢獻，就占了該公司3億9,000萬美元營收和1億300萬美元獲利的一半以上。

■發掘組織的隱藏資產

隱藏資產通常可以歸為下列3類：
1.平台——新的地區市場、新的顧客區隔、新的產品或服務、新的配銷通路。大部分想要成長的企業，都會轉移至上述幾種相近業務，但是如果想要大破大立，企業還必須以不同的方式加以組合。

◎瑞典冰箱製造商多美達就是這個類型的絕佳例證。多美達以生產家用冰箱起家，隨後進入旅館的迷你吧台市場。接著該公司在休旅車市場要起飛之際，開始生產裝置於車中的冰箱。由於休旅車市場的爆炸成長，多美達每年都創造逾10%的成長。

愛因斯坦說：「常識，是我們十八歲之前累積的偏見。」